Durante la lucha por nuestro primer convenio colectivo, construimos el apoyo de los trabajadores a través de pruebas de estructura: una serie de acciones escalonadas que involucran a todo el lugar de trabajo y desarrollan el liderazgo, donde el éxito se mide por la cantidad de trabajadores individuales involucrados. Entre ganar nuestra elección de la NLRB en mayo de 2024 y ganar nuestro convenio en febrero de 2026, los trabajadores de posgrado de Penn lideraron siete pruebas de estructura. Esto comenzó con una encuesta para determinar colectivamente nuestras demandas iniciales de negociación y terminó con la inscripción para los turnos de piquete en caso de huelga.

Descubrimos que nuestros compañeros de trabajo son más propensos a actuar cuando se lo pide alguien a quien conocen, en quien confían y con quien ya tienen una relación laboral. Por lo tanto, construimos un apoyo mayoritario desarrollando la amplitud del liderazgo en todo el campus. Movilizar a un lugar de trabajo de miles de personas para que actúen juntas implicó organizar a cientos de líderes, asegurándose de que cada uno estuviera al tanto del estado de la campaña y participara en conversaciones con sus compañeros de trabajo.

La organización de los trabajadores fue más efectiva cuando operó a través de las redes sociales y de trabajo existentes. Para las personas que trabajaban como auxiliares de docencia en aulas distribuidas arbitrariamente por el campus, tenía sentido organizar a los trabajadores por programa a través de las redes sociales que se desarrollan en los eventos del departamento. Para los auxiliares de investigación que trabajaban juntos en laboratorios, pisos y edificios comunes, era más efectivo organizar el territorio por lugar de trabajo físico. Estas redes están presentes en cualquier lugar de trabajo, aunque puedan adoptar formas diferentes. Independientemente del lugar de trabajo, los trabajadores pueden utilizar las relaciones sociales y laborales existentes para movilizar a sus compañeros a actuar.

Activar a miles de nuestros compañeros de trabajo requirió que tuviéramos miles de conversaciones. Durante cada prueba de estructura, los trabajadores recorrían físicamente los laboratorios y las oficinas para hablar con sus colegas sobre el estado de la campaña sindical y pedirles que participaran en la petición actual, la carta de adhesión o la acción presencial. Para cada prueba de estructura, garantizamos al menos un recorrido por cada edificio donde trabajaban los empleados de posgrado. Los trabajadores organizaron bancos de llamadas telefónicas para contactar a los colegas que no pudimos encontrar en persona. Una serie de correos electrónicos y publicaciones en redes sociales acompañaron cada campaña organizativa: cada trabajador recibió varios correos electrónicos masivos durante la prueba de estructura y al menos un correo electrónico de un colega de su departamento o edificio. Durante cada prueba de estructura, registramos la participación de cada trabajador. Y agregábamos la participación a nivel de edificio, departamento y facultad para identificar las áreas donde el liderazgo era fuerte y las áreas donde se necesitaban líderes.

Las redes de liderazgo densas también frenaron los problemas de rotación de personal. A lo largo de nuestra campaña, enfrentamos un problema común: un solo líder fuerte en un departamento podía movilizar a la mayoría de sus compañeros de trabajo a participar. Sin embargo, si ese líder se graduaba, se iba de Penn o terminaba su puesto de trabajo temporal, esa energía podía disiparse rápidamente. Los departamentos o edificios podían estar llenos de personas que apoyaban al sindicato, pero sin líderes informados que pudieran mantenerlos comprometidos, las distracciones típicas de la escuela de posgrado hacían que fuera fácil perder el contacto. Los buenos líderes se hacían redundantes al involucrar a sus compañeros de trabajo en tareas de liderazgo.

Ejecutar pruebas de estructura repetidamente, además de las obligaciones laborales y académicas, puede resultar agotador. A veces, las pruebas de estructura se estancaban y los líderes se desanimaban. A medida que aumentaban las apuestas de nuestra campaña, los trabajadores tenían más preguntas que discutir antes de que pudiéramos movilizarlos a la acción. Por ejemplo, descubrimos que cada compromiso de huelga requería aproximadamente cuatro veces más horas de organización que una firma en nuestra petición contra la discriminación. El secreto para superar esos estancamientos no fue un atajo conveniente. Simplemente «hicimos girar la manivela» con más fuerza. Más conversaciones sindicales entre compañeros de trabajo —ya sea a través de recorridos presenciales, bancos de llamadas u otros medios— siempre se correlacionaron positivamente con una mayor participación.

La alta participación de los trabajadores y la densidad de la amplitud del liderazgo nos ayudaron a superar los nuevos obstáculos políticos bajo la administración Trump. Por ejemplo, la administración de Penn se opuso a nuestra propuesta de derechos sólidos que prohibieran la discriminación y el acoso en el lugar de trabajo, algo habitual en los convenios colectivos. Era un síntoma de nuestro momento político: la administración Trump quería demoler todos los programas que buscaban hacer más equitativa la educación superior, y la dirección de la universidad no quería atraer la ira de la Casa Blanca. En lugar de aceptar la inclusión de estos derechos fundamentales en nuestro convenio, la universidad se escondió detrás de su miedo a Trump. Sabíamos que teníamos que construir poder más allá de la mesa de negociación para ganar este artículo.

Finalmente, más de dos mil trabajadores de posgrado, la mayoría de nosotros, firmamos una petición pública exigiendo protección contra la discriminación y el acoso, y recursos exigibles a través del proceso de quejas en nuestro convenio. Y unos meses más tarde, más de quinientos trabajadores de posgrado salieron a Walnut Street para realizar un piquete informativo, donde anunciamos que estábamos firmando compromisos de huelga. El día después de este piquete, ganamos nuestra demanda en la mesa de negociación.

Los ataques de la administración Trump contra los inmigrantes hicieron que muchos trabajadores internacionales temieran expresarse. Los trabajadores internacionales con visados temporales ayudaron a nuestros colegas a superar sus miedos convirtiéndose en líderes visibles de la campaña, demostrando que en la unidad reside la seguridad. Los trabajadores internacionales hablaron directamente entre sí en recorridos presenciales y bancos de llamadas. Para algunos de nuestros colegas, se necesitaron hasta una docena de conversaciones antes de superar sus reservas para unirse a la acción colectiva.

Los trabajadores construyeron relaciones de confianza interactuando de manera constante a lo largo del tiempo. Como organizadores, tuvimos que encontrarnos con nuestros colegas allí donde estaban. Empezamos expresando empatía hacia sus vacilaciones, para luego educarlos con los hechos y después trabajar sobre cómo un convenio sólido podría abordar un problema que los motivaba. Los trabajadores internacionales también formaron parte del comité de negociación, firmaron peticiones públicas y hablaron abiertamente sobre nuestro apoyo al sindicato en mítines, en la prensa y en las redes sociales. A lo largo de todo esto, los empleados estudiantes de posgrado internacionales se recordaron mutuamente que somos parte de un movimiento más grande en todo Estados Unidos junto a miles de trabajadores internacionales que luchan por lugares de trabajo más seguros.

Las amenazas de la administración Trump de recortar la financiación para la investigación científica, especialmente de los Institutos Nacionales de Salud, hicieron que muchos trabajadores que dependían de estos fondos desconfiaran de pedir la compensación y los beneficios que merecían. Con el financiamiento federal para la investigación en una situación tan precaria, ¿cómo se suponía que íbamos a pedir más dinero? Recordando las negociaciones de concesiones de la década de 1980, algunos trabajadores se convencieron de que no debían pedir más. En última instancia, superamos todos estos temores recordándonos constantemente la motivación fundamental detrás de unirnos como sindicato y el valor del trabajo que proporcionamos. Este trabajo merece ser compensado justamente, independientemente de las incertidumbres de financiación. Penn puede capear la tormenta. En los últimos años, Penn ha registrado un superávit presupuestario anual de la universidad de cientos de millones de dólares y cuenta con un fondo de dotación de 24.800 millones de dólares.

Luchamos con éxito contra las amenazas de Trump a la financiación de la investigación uniéndonos con otros grupos de trabajadores organizados en nuestro campus. Penn no es solo una torre de marfil; es el mayor empleador de Filadelfia. Penn emplea a trabajadores en casi todos los sectores: bibliotecarios, personal de limpieza, médicos, personal de oficina, guardias de seguridad y más. Los trabajadores de Penn entablaron relaciones entre sí a través de la Coalición de Trabajadores de Penn, un grupo patrocinado por la sección de Filadelfia de la AFL-CIO. Después de que la administración Trump ofreciera preferencia a Penn en contratos gubernamentales a cambio de implementar cambios de política de derecha, pusimos en acción estas redes. Los trabajadores de posgrado de Penn se unieron a la sección de la Asociación Americana de Profesores Universitarios (AAUP) en Penn, que encabezó un esfuerzo para que los trabajadores demostraran su oposición a través de una petición y un mitin.

El día antes de que los trabajadores planearan otra manifestación, la administración de Penn se convirtió en una de las primeras universidades en rechazar públicamente el pacto. Los trabajadores de posgrado de Penn continúan trabajando con los miembros del sindicato United Auto Workers (UAW) en todo el país para luchar contra los recortes a la financiación de la investigación que amenazan investigaciones pioneras y ponen en peligro nuestros medios de vida.

El éxito de nuestra estrategia fue evidente. Sin una NLRB aliada, no teníamos ningún recurso legal para mantener a la administración de Penn negociando de buena fe; volvieron a la mesa de negociación porque los mantuvimos allí. Ampliamos el apoyo de la supermayoría, incluso cuando las apuestas de nuestra campaña aumentaban y el entorno político se volvía más aterrador. Mil ochocientos trabajadores de posgrado con derecho a voto votaron afirmativamente en nuestra elección sindical en mayo de 2024, dos mil firmaron una petición pública en abril de 2025 exigiendo un lugar de trabajo libre de discriminación y acoso, y en noviembre 2.400 votaron afirmativamente para autorizar una huelga.

Al demostrar que miles de trabajadores apoyaban la huelga, también obtuvimos un creciente apoyo de los sindicatos locales y de los funcionarios electos. La sección local 623 de los Teamsters prometió desviar sus entregas de UPS de las líneas de piquete. Nuestros compañeros de la UAW y el liderazgo electo en la Región 9 nos apoyaron en el camino y activaron sus conexiones políticas. Docenas de legisladores estatales y miembros del concejo municipal firmaron cartas dirigidas a la gerencia de Penn pidiéndoles que llegaran a un acuerdo justo.

Demostrar la participación de la mayoría de los trabajadores hizo que nuestra amenaza de huelga fuera creíble. Literalmente a última hora, antes de nuestro plazo límite de huelga, Penn finalmente se sentó a la mesa con ofertas razonables. Y logramos un acuerdo que consagró derechos laborales esenciales y aumentó los salarios de casi todos en un 15 a 20 por ciento, y algunos trabajadores vieron duplicarse su salario. También ganamos beneficios que pocos otros empleados estudiantes de posgrado han conseguido, como beneficios de jubilación y baja médica y parental remunerada. Cuando ratificamos nuestro convenio, 2.600 trabajadores de posgrado votaron afirmativamente.

Ahora, como UAW Local 5124, los trabajadores de posgrado de Penn haremos cumplir nuestro convenio utilizando la misma estrategia con la que lo ganamos: continuaremos reclutando y desarrollando una red densa de líderes trabajadores en todo nuestro lugar de trabajo y ejerceremos nuestro poder en acciones repetidas y de alta participación. En los últimos años, los trabajadores de la educación superior y de otros ámbitos se han enfrentado a nuevos obstáculos políticos para organizarse. Cuando no construimos mayorías duraderas, nos dejamos vulnerables al ataque y negamos a nuestros colegas la oportunidad de formar parte de un movimiento grande y transformador. Este movimiento es el que conseguirá mejoras concretas para todos nosotros ahora y ofrecerá un modelo para futuras acciones políticas y económicas a lo largo de nuestras vidas, dentro y fuera de la educación superior.

Los trabajadores de cualquier lugar de trabajo tienen el poder de adoptar esta estrategia. Solo dos semanas antes de que ganTomado de jacobin.com