La empresa que se atreve a hacer menos

: ¿cuánto podríamos mejorar si dejáramos de desperdiciar una parte importante de nuestra capacidad?

Durante años, el ideal empresarial fue construir organizaciones más grandes, más rápidas y mejor informadas. Hoy necesitamos agregar otra aspiración: organizaciones capaces de distinguir lo esencial de lo accesorio.

Un ejecutivo comienza su jornada revisando decenas de correos electrónicos. Participa en una reunión para preparar otra reunión. Recibe una presentación de cuarenta diapositivas que resume un informe de cien páginas. Solicita información adicional para tomar una decisión que podría resolverse en diez minutos. Al terminar el día, está exhausto. Ha trabajado intensamente. Pero una pregunta permanece: ¿qué valor produjo realmente?

La escena parece una caricatura y no lo es. Es una descripción bastante precisa de una enfermedad que afecta a las organizaciones contemporáneas: la confusión entre actividad y resultados.

Jim VandeHei, Mike Allen y Roy Schwartz plantean una provocación. En su nuevo libro Simplify: Do 50 percent more with 50 percent less, sostienen que buena parte de los problemas de productividad no se resolverá trabajando más horas, contratando más personas o incorporando nuevas tecnologías. La solución puede ser mucho más radical: dejar de hacer una cantidad considerable de lo que hacemos.

No se trata de una invitación a la pereza. Es una propuesta para recuperar la inteligencia estratégica de las organizaciones.

Los tres autores conocen el mundo empresarial desde una perspectiva particular. Son los creadores de Axios, una compañía de medios que convirtió la claridad, la concisión y la disciplina informativa en elementos centrales de su identidad. Su libro anterior, Smart brevity, defendía la idea de que comunicar mejor exige decir menos, organizar la información y respetar el tiempo del lector.

Simplify lleva ese razonamiento a un terreno más ambicioso. Ya no se trata solamente de escribir mensajes breves. Se trata de diseñar organizaciones que no desperdicien recursos produciendo actividades innecesarias.

La distinción es fundamental. Una empresa puede aprender a elaborar presentaciones más cortas y seguir convocando reuniones inútiles. Puede automatizar sus reportes y continuar generando información que nadie utiliza. Puede adoptar inteligencia artificial y multiplicar exponencialmente la producción de documentos sin mejorar una sola decisión.

El problema no está únicamente en la manera de ejecutar el trabajo. Está en nuestra incapacidad para cuestionar por qué existe.

La propuesta de VandeHei, Allen y Schwartz se resume en tres acciones: confrontar, eliminar y amplificar.

La primera exige cuestionar las actividades existentes. ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué problema resuelve? ¿Quién utiliza el resultado? ¿Qué ocurriría si dejáramos de hacerlo? Son preguntas sencillas, pero pueden resultar molestas en organizaciones donde los procesos han adquirido una legitimidad casi religiosa.

Muchas actividades sobreviven porque siempre se han realizado. Un reporte mensual puede existir porque hace diez años lo solicitó un director que ya no trabaja en la empresa. Un comité puede reunirse porque nadie ha tenido la autoridad para disolverlo. Una autorización puede mantenerse porque alguna vez ocurrió un incidente que nadie recuerda con precisión.

La segunda acción es eliminar. No simplificar marginalmente. No reducir una reunión de sesenta a cuarenta y cinco minutos. Eliminar aquello que no contribuye de manera significativa a los resultados. Aquí aparece la dimensión verdaderamente difícil del método. Es relativamente fácil agregar iniciativas. Es mucho más complicado cancelarlas.

En las organizaciones, crear un proyecto suele interpretarse como una demostración de liderazgo. Suprimirlo puede confundirse con falta de ambición. Los ejecutivos son reconocidos por lo que lanzan, no necesariamente por lo que deciden abandonar.

La tercera acción es amplificar. Una vez recuperados tiempo, recursos y atención, los ejecutivos deben concentrarse en las actividades que realmente generan valor. La simplificación no consiste en hacer menos por hacer menos. Consiste en liberar capacidad para hacer mejor aquello que importa.

Esta idea conecta con lo que decía Michael Porter: “la estrategia exige elegir”. Simplify traslada ese principio hacia la operación cotidiana. Una empresa puede tener una estrategia perfectamente definida y, al mismo tiempo, mantener cientos de actividades que no contribuyen a realizarla.

El desafío consiste en conectar ambas dimensiones. Cada reunión, indicador, proceso, iniciativa y estructura debería poder justificar su contribución a las prioridades estratégicas.

Esto recuerda también una lección de Peter Drucker: “la efectividad comienza cuando los directivos aprenden a administrar su tiempo y concentrarse en las contribuciones que realmente importan”. Los autores de Simplify proponen extender esa disciplina a toda la organización. La pregunta deja de ser únicamente cómo administra su tiempo un líder. Se convierte en cómo una empresa decide utilizar la atención colectiva de miles de personas.

Las empresas conocen bastante bien sus costos financieros. Saben cuánto gastan en salarios, tecnología, transporte, publicidad y edificios. Pero pocas calculan sistemáticamente el costo de la complejidad que ellas mismas generan.

¿Cuánto cuesta una decisión que requiere siete autorizaciones cuando bastarían dos? ¿Cuánto talento se desperdicia preparando información que nadie consulta? ¿Cuántas oportunidades comerciales se pierden porque las áreas trabajan en compartimentos aislados?

La complejidad tiene costos que rara vez aparecen identificados en los estados financieros. Uno de ellos es la lentitud. Otro es la pérdida de responsabilidad. Cuando demasiadas personas intervienen en una decisión, puede volverse difícil identificar quién responde por el resultado.

Existe además un costo psicológico: los empleados comienzan a percibir que cumplir procedimientos es más importante que resolver problemas. La organización deja de preguntarse qué necesita el cliente y comienza a preguntarse qué exige el proceso.

Las organizaciones pueden construir mecanismos administrativos que terminan debilitando las capacidades humanas que deberían aprovechar. Pero hay una advertencia indispensable: no toda complejidad es innecesaria.

En una empresa global, los controles financieros, la protección de datos, la seguridad de los trabajadores, la integridad corporativa y el cumplimiento regulatorio requieren procesos rigurosos. Eliminar controles indispensables en nombre de la eficiencia puede producir riesgos mucho mayores que los ahorros obtenidos.

El verdadero liderazgo consiste en distinguir entre burocracia improductiva y disciplina institucional necesaria.

La inteligencia artificial vuelve esta discusión especialmente urgente. Durante mucho tiempo, el recurso escaso fue la capacidad para producir información. Hoy esa capacidad se expande a una velocidad extraordinaria.

Un empleado puede generar en minutos una presentación, un análisis de mercado o una propuesta estratégica. Lo que antes requería varios días puede producirse casi instantáneamente. Pero la abundancia de información no garantiza mejores decisiones. En la empresa contemporánea, la atención se está convirtiendo en uno de los recursos estratégicos más valiosos.

La inteligencia artificial puede liberar tiempo para pensar, innovar y atender mejor a los clientes. Pero también puede llenar las agendas de nuevos reportes, correos, recomendaciones y tareas. La diferencia dependerá de las decisiones de liderazgo. Una empresa verdaderamente inteligente no será necesariamente la que utilice más herramientas de inteligencia artificial. Será la que sepa identificar qué problemas merecen resolverse, qué decisiones pueden automatizarse y cuáles requieren juicio humano.

La gran oportunidad no consiste simplemente en producir el doble de documentos con la mitad del personal. Consiste en rediseñar el trabajo para generar más valor con menos fricción.

Aquí encontramos una consecuencia particularmente interesante del libro. Tradicionalmente, asociamos el liderazgo con la capacidad de construir: nuevas estrategias, nuevos equipos, nuevos mercados y nuevas iniciativas.

Pero quizá una de las competencias más importantes del liderazgo contemporáneo sea la capacidad de eliminar. Eliminar prioridades contradictorias, procedimientos redundantes, reuniones que sustituyen decisiones, indicadores que miden actividad sin revelar resultados.

Esto exige valentía porque cada proceso suele tener defensores y cada estructura desarrolla intereses propios. También exige humildad. Los líderes deben estar dispuestos a reconocer que algunas decisiones anteriores dejaron de tener sentido.

La simplificación, por tanto, no es solamente una técnica de productividad. Es una forma de ejercer autoridad. Un buen líder protege a su organización de las demandas innecesarias, incluso cuando esas demandas provienen de él mismo.

Y debe evitar que la eliminación se convierta en un pretexto para transferir cargas a otros. Reducir trabajo administrativo en una oficina no representa una mejora si simplemente lo desplaza hacia proveedores, clientes o empleados de primera línea. La eficiencia debe evaluarse por el valor que produce el sistema completo, no por la comodidad de una sola área.

La idea de eliminar actividades innecesarias no es nueva. Tampoco lo es la recomendación de concentrarse en lo importante. Lo novedoso no siempre está en descubrir un principio desconocido. A veces consiste en convertir una verdad ampliamente aceptada en una disciplina que las organizaciones realmente practiquen.

Todo ejecutivo sabe que debe establecer prioridades. Pocos están dispuestos a reducirlas. Todos reconocen que existen reuniones innecesarias. Pocos cancelan las que ellos mismos convocan. Todos defienden la innovación. No todos aceptan abandonar procesos que alguna vez funcionaron.

Ahí reside la dificultad de Simplify. Su promesa de hacer 50% más con 50% menos debe entenderse como una provocación, no como una fórmula matemática universal. La productividad depende de la industria, la tecnología, la estructura de costos y la naturaleza de las actividades. Pero la pregunta que plantea el libro es pertinente: ¿cuánto podríamos mejorar si dejáramos de desperdiciar una parte importante de nuestra capacidad?

Durante años, el ideal empresarial fue construir organizaciones más grandes, más rápidas y mejor informadas. Hoy necesitamos agregar otra aspiración: organizaciones capaces de distinguir lo esencial de lo accesorio. No serán necesariamente las que tengan más indicadores, más comités o más iniciativas. Serán aquellas que logren concentrar el talento y la tecnología en problemas que verdaderamente merecen atención.

La empresa del futuro deberá aprender a combinar tres capacidades: la disciplina para elegir, el coraje para eliminar y la inteligencia para amplificar. Esto también cambia nuestra manera de entender el éxito.

Una jornada llena no equivale a una jornada productiva. Una organización ocupada no necesariamente es una organización efectiva. Una empresa que produce más información no necesariamente comprende mejor su entorno.

El verdadero progreso aparece cuando las decisiones son mejores, los clientes reciben más valor, los empleados pueden desarrollar sus capacidades y la organización utiliza sus recursos con mayor inteligencia.

Al terminar de leer Simplify, queda una pregunta que debería acompañar a cualquier líder al comenzar su siguiente reunión: Si hoy tuviéramos que construir nuestra empresa desde cero, ¿cuántas de las cosas que hacemos actualmente decidiríamos volver a crear? ~