Después de la cima

Hace unos días, Rick Ridgeway estuvo en México. Tuve la oportunidad de convivir y conversar con él, escuchar sus historias y, sobre todo, tratar de entender las lecciones que ha extraído de una vida extraordinaria.

Rick fue uno de los primeros estadounidenses en alcanzar la cima de la montaña K2 sin oxígeno suplementario; participó en expediciones a la Antártida, Borneo y el Tíbet, al Everest y el Kilimanjaro; ha escrito siete libros y fue durante 15 años uno de los principales ejecutivos de la marca estadounidense de ropa Patagonia; trabajó junto a Yvon Chouinard y Doug Tompkins, respectivamente fundador de Patagonia y cofundador de The North Face.

Ridgeway impulsó algunas de las iniciativas empresariales de sustentabilidad más innovadoras de las últimas décadas y ha dedicado buena parte de su vida a la conservación. Pero después de escucharlo descubrí algo más interesante: sus mejores lecciones no son sobre montañismo. Son sobre liderazgo, empresa y vida.

Hay una fotografía de Rick en la cima del K2, en 1978. Uno imaginaría la imagen de un conquistador. Él recuerda algo diferente: agotamiento, vulnerabilidad y conciencia de todo lo que habría podido salir mal. Con los años comprendió una verdad que contradice buena parte de nuestra cultura empresarial: las montañas no se conquistan; se sobrevive a ellas.

La montaña le enseñó a Ridgeway que la realidad no se deja conquistar. El clima no lee el plan estratégico. La gravedad no escucha nuestras presentaciones. Una tormenta no respeta el presupuesto anual. La montaña tiene siempre la última palabra. También la realidad.

Cuando Harvard Business Review le preguntó qué había aprendido del montañismo que pudiera aplicarse al liderazgo, Ridgeway habló de la tenacidad. Su idea de tenacidad es mucho más sofisticada que el conocido “nunca te rindas”. En una montaña, no saber renunciar puede matarte.

Hay momentos en que el líder debe avanzar y otros en que debe regresar al campamento. La dificultad consiste en distinguirlos. La experiencia enseña que hay que tener una determinación extraordinaria para alcanzar el objetivo y, al mismo tiempo, suficiente humildad para abandonarlo cuando los hechos cambian. Eso podríamos llamarlo tenacidad disciplinada.

En las empresas ocurre lo mismo. Los planes, las estrategias y las metas importan. Pero ninguna estrategia puede convertirse en una religión. La realidad tiene derecho de veto. Ridgeway aprendió esa lección dolorosamente. Vio morir a compañeros suyos. Entendió que el miedo no desaparece y que el riesgo nunca puede eliminarse por completo. Lo que sí puede hacerse es identificarlo, comprenderlo y administrarlo. Tal vez esa sea una mejor definición del valor empresarial: no ignorar el peligro, sino mirarlo con claridad y actuar responsablemente frente a él.

En 1978, la expedición estadounidense al K2 tenía una regla: trabajarían juntos para conseguir que alguno de ellos llegara a la cima. No necesariamente el mejor, ni el líder, ni quien tuviera mayor prestigio: alguno.

Ridgeway narró aquella experiencia en su libro The last step,de 1980. Y tuvo el valor de contar también las discusiones, los egos, los celos y las rivalidades de la expedición. La enseñanza empresarial es evidente. Un grupo de personas extraordinarias no necesariamente constituye un equipo extraordinario.

Las organizaciones suelen obsesionarse con atraer talento, lo cual está bien. Pero dedican menos tiempo a una pregunta más difícil: ¿qué ocurre con ese talento cuando las condiciones se deterioran? Las montañas descubren rápidamente algo que las empresas tardan años en revelar: la cultura aparece bajo presión. Cuando todo funciona, cualquiera puede parecer buen compañero. Cuando falta oxígeno, cuando aparece la tormenta, cuando fracasa el plan y alguien debe sacrificarse para que otro avance, descubrimos quién pertenece realmente al equipo.

Hay otro rasgo de Ridgeway que me impresionó especialmente: su disposición a contar los fracasos. Cuando escribió sobre el K2, no hizo la típica narración heroica. Habló también de conflictos, errores y debilidades, incluidos los propios.

Décadas después llevó la misma filosofía a la empresa Patagonia. Cuando la compañía desarrolló el sitio web The Footprint Chronicles, tomó una decisión contraria a la lógica tradicional de la comunicación corporativa. En lugar de contar solamente lo que Patagonia hacía bien, comenzó a mostrar también dónde estaban sus impactos y problemas.

La filosofía era sencilla: no digas que eres perfecto, explica lo que estás tratando de mejorar. Es una enorme lección para las empresas contemporáneas. Mucho tiempo pensamos que la reputación se construía mostrando fortalezas y escondiendo vulnerabilidades. Pero vivimos en una sociedad en la que casi todo termina por conocerse. La transparencia dejó de ser solamente una virtud moral y se convirtió en una ventaja estratégica. La confianza no nace de la perfección. Nace de la credibilidad.

Ridgeway también entendió algo fundamental: las buenas intenciones no transforman industrias. Se necesitan métricas. Su trabajo con Patagonia y otras compañías contribuyó al nacimiento de la Sustainable Apparel Coalition, hoy Cascale, y al desarrollo del Higg Index, que buscó establecer instrumentos comunes para medir impactos ambientales y sociales en las cadenas de valor.

Las organizaciones hablan de aquello que les interesa pero miden aquello que realmente administran. Si la sustentabilidad importa, debe medirse. Si la confianza importa, debe medirse. Si la seguridad importa, debe medirse. Si el desarrollo de las personas importa, debe medirse.

Cuando un propósito no logra entrar al sistema operativo de la organización –presupuestos, indicadores, incentivos, decisiones de inversión– corre el riesgo de quedarse atrapado en un discurso.

Resulta revelador que Patagonia y otras empresas hayan podido trabajar juntas en sustentabilidad. Ridgeway comprendió que determinados desafíos exceden las fronteras de cualquier compañía. De ahí surge una regla extraordinariamente relevante para nuestro tiempo: competir donde la competencia crea valor; colaborar donde es necesario transformar el sistema.

Cambio climático, economía circular, escasez de agua, manejo de residuos, seguridad de las cadenas de suministro, desarrollo de proveedores, inteligencia artificial responsable: ninguna empresa puede resolver sola esos problemas. Por eso, el liderazgo del futuro exigirá una capacidad que todavía enseñamos poco: construir coaliciones entre actores que no están obligados a obedecernos.

El liderazgo tradicional dependía de la autoridad. El liderazgo sistémico depende de la capacidad de alinear.

Una de las iniciativas más provocadoras de Patagonia fue aquel anuncio que mostraba una chamarra acompañado de una frase inesperada: “Don’t buy this jacket”. No era una ocurrencia publicitaria. Formaba parte de una reflexión más profunda sobre consumo, reparación, reutilización y duración de los productos que terminaría impulsando programas como “Common Threads” y “Worn Wear”.

La contradicción era extraordinaria: una empresa que vende ropa invitaba al consumidor a preguntarse si realmente necesitaba comprar otra prenda. Ahí aparece una prueba fundamental para el capitalismo de propósito. Los valores solo son creíbles cuando existe algo que estamos dispuestos a sacrificar por ellos.

Si defendemos un principio únicamente cuando aumenta las ventas, reduce costos o mejora la reputación, probablemente no tenemos un principio. Tenemos una estrategia de mercadotecnia. Toda empresa debería hacerse una pregunta difícil: ¿Qué estamos realmente dispuestos a dejar de hacer para ser congruentes con aquello que afirmamos defender?

Esta fue quizá la reflexión más importante de nuestras conversaciones. Durante años hablamos de sustentabilidad. Pero sustentabilidad significa, esencialmente, reducir daños y preservar. La regeneración propone algo más ambicioso. No pregunta solamente: ¿cómo hacemos menos daño? Pregunta: ¿cómo dejamos mejor aquello que tocamos?

No basta con utilizar menos recursos. Hay que contribuir a restaurarlos. No basta con reducir residuos. Hay que diseñar circularidad. No basta con emplear personas. Hay que desarrollar capacidades. No basta con comprar a pequeños productores. Hay que ayudar a fortalecerlos. No basta con operar en una comunidad. Hay que preguntarse si esa comunidad es más fuerte porque la empresa estuvo ahí.

Esa podría ser una de las ideas empresariales más importantes de los próximos años. Durante el siglo XX, las compañías aprendieron a generar valor. Después aprendieron a compartir valor. Ahora deberán aprender a regenerar los sistemas de los cuales depende ese valor.

Ridgeway calcula que ha pasado más de cinco años de su vida durmiendo en tiendas de campaña en lugares remotos. Dice que esas experiencias le enseñaron a distinguir las cosas que tienen consecuencias de las que realmente no las tienen.

Pocas habilidades son hoy más escasas. La vida ejecutiva contemporánea está diseñada para convencernos de que todo es importante: correos, reuniones, mensajes, indicadores, presentaciones, redes sociales, crisis de 24 horas.

En una montaña desaparece la confusión. Hay cosas que importan y cosas que no. Un gran líder debería poseer claridad sobre lo verdaderamente trascendente. Quizá el liderazgo sea, en buena medida, saber qué merece nuestra atención.

Pero la lección que más me quedó después de estos días con Rick Ridgeway es otra. Su vida parece seguir una evolución fascinante. Primero quiso explorar. Después quiso conquistar grandes desafíos. Luego quiso construir organizaciones. Finalmente quiso proteger. Con los años, la aventura dejó de consistir solamente en llegar a lugares extraordinarios y comenzó a consistir en conservarlos. Esa es también una posible evolución del liderazgo.

Al principio de nuestra carrera preguntamos: ¿qué puedo lograr? Después: ¿qué puedo construir? Pero tal vez la pregunta verdaderamente importante llegue más tarde: ¿qué puedo dejar mejor de como lo encontré? Ridgeway dice que aprendemos a vivir mejor cuando comprendemos que no se trata solamente de nosotros, sino de nuestra pertenencia a algo más grande que nosotros mismos.

Después de escucharlo durante varios días entendí que tal vez ésa sea la diferencia entre éxito y trascendencia. El éxito consiste en llegar a la cima. La trascendencia consiste en comprender qué hacemos después de haber llegado. Porque, al final, la mejor pregunta para un empresario, un líder o cualquier persona quizá no sea cuántas montañas conquistó. Sino qué regeneró durante el camino. ~